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Asia Oriental, Empresas, Management, Mercados y finanzas

Asia oriental: el caso Ghosn en Nissan

(Trabajo de investigación que realicé en 2007 para la materia “Empresa y negocios en Asia oriental” del Master Estudios del Asia Oriental en la Universidad Oberta de Catalunya)

Nissan fue víctima durante los años 90 de la burbuja financiera que vivió Japón durante esa década. La bancarrota de Sanyo Securities, Hokkaido Takushoku Bank, Yamaichi Securities, etc. en 1997 y 1998 llevó a esta crisis. La solución para Nissan era emitir bonos o aliarse con un fabricante de automóviles extranjero. Por los malos antecedentes financieros de la empresa no pudo llegar a la primera opción.

En el caso de Renault, el 85 % de sus ingresos eran en Europa y un tercio de ellos en Francia. En 1997 la participación de Renault en el mercado mundial era de solo el 4 %. La fusión entre Chrysler y Dailmer Benz en 1998 mostró a las claras la necesidad de buscar un aliado en el sector.

Renault tuvo las primeras intenciones de fusión en 1992 con Volvo, una forma que parecía ideal ya que esta era fuerte en el sur de Europa cuando Volvo lo era en el norte. Pero alguna intervención no deseada del gobierno de Francia entorpeció las negociaciones. Se analizaron otras posibilidades con BMW, con fabricantes de autos coreanos, incluso con Fiat pero su posiciomamiento no fue considerado complementario y con Citroen Peugeot, que tampoco se llego a un acuerdo.

Las negociaciones de Nissan con Dailmer Benz tampoco prosperaron en 1999. Dos semanas después el CEO de Nissan Yoshikazu Hanawa y Louis Schweitzer, la contraparte de Renault, sellaron un acuerdo: Renault adquirió el 38,6 % del paquete accionario de Nissan con la opción de aumentar esa participación al 44%.

La operación se cerró con la designación por parte de Renault del COO (Chief Operating Officer), el más alto cargo de la organización para que se encargara de la reestructuración de Nissan. Hanawa, CEO de Nissan, se encargaría de las relaciones con el gobierno y de las relaciones externas. Carlos Ghosn, que era el segundo de Renault, fue elegido para esta tarea de COO. Hanawa estuvo de acuerdo con esta decisión.

Carlos Ghosn era un profesional que comenzó su carrera en Michelin, y participó exitosamente en varias etapas de esta empresa. Tuvo como destino Brasil y llevó adelante exitosas acciones en momentos muy difíciles de la economía de ese país. Siempre haciendo notar su alto conocimiento del gerenciamiento intercultural.

Pero su experiencia más significativa, fue cuando comandó la fusión de Michelin con la norteamericana Uniroyal Goodrich. Carlos Ghosn  aprendió que ni el estilo americano ni el francés deberían prevalecer uno sobre el otro, sino que lo más importante era que se combinaran. Michelin pudo dar más importancia a la ganancia a corto plazo e introducir sistemas de incentivos de productividad. Uniroyal Goodrich había sufrido esta falta por su exceso de planificación a largo plazo y esfuerzo en I+D.

Carlos Ghosn fue reclutado por Renault en 1996 y puesto en la posición de Vicepresidente. Se año Renault perdió un billón de dólares. Su responsabilidad fueron el I+D, compras, producción, ingeniería y planificación del producto. La reducción de costos fue una de sus mayores tareas.

Ambas empresas establecieron un Global Alliance Committee (GAC), en el cual miembros de ambas compañías discutieron las estrategias de medio y largo plazo.

Indudablemente esta filosofía de gerenciamiento intercultural fue la llave de éxito en la política impuesta por Carlos Ghosn. Claro que no todo fue un camino de rosas. Fue muy criticado (incluso por no poder hablar japonés), recibió mucha mala prensa y varias amenazas pero continuó hasta el final con la estrategia que consideraba la acertada, con el objetivo de salvar la empresa que tenía a su cargo.

En contraposición a la exitosa experiencia de Nissan, se encuentra el fracaso de gestión de Sony que llevó a cabo el directivo extranjero Sir Howard Stringer, Consejero Delegado, que adujo que por razones de cultura y de la moral de algunas de sus divisiones, no pudo tomar todas las decisiones que hubiera querido. La política de diversificación de la empresa es uno de los motivos de este fracaso.

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Als VERTRIEBSINGENIEUR habe Ich Erfahrung (mehr als 20 Jahre) in der kontinuierliche, systematische Ausbau der oben genannten lateiamerikanischen Märkte, die Analyse der regionalen Märkte, die Erstellung und Umsetzung einer Marketing- und Vertriebsstrategie, die persönliche Betreuung der Kunden vor Ort sowie die Suche von qualifizierten Partnern (Handelshäuser, Handelsvertreter).

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